講這個主題之前我先簡單講一個前言，迄今我沒有忘記初衷，因為沒有把公司變大。當然，我非常佩服在這個年代把公司搞大的。我從創業第一天起，就是想過著比一般上班族自由的日子。經營一家規模小、好管理、有獲利的公司。然後自己過著還不錯的日子，做我想做的事。而不需要被金錢、人情、股東…等等壓力牽制。
但其實公司擴大比維持原狀還容易，擴大你只要去找更多的錢、請更多的人、做更多的事，但公司維持小規模的話，你要去抵禦外來的競爭、實況的變遷、從既有的規模中去提升價值、然後找出更多的利潤（因為你要去抵抗通貨膨脹及現在的時機）其實說起來兩邊都不容易，哈哈哈
常有人問我說：你都怎麼管人的？你不一定整天在公司盯員工？
不熟的我都說我不管人，熟的我會說：你這樣問就是搞錯了，事情是用『管理』的，人是用『領導』的，如果管人你會看到『小鼻子小眼睛效應』，小缺失、小過錯，老是關注在那些跟達成任務無關的支微末節，屬下也常常因為這樣而搞到筋疲力盡。給予部屬動機、或是激勵他們去做重要的事，不要大小事都管。你管業績不好？管事情做不好，管理者自己怎不想想你自己問題在哪？
但是反倒過來，很多剛創業的老闆或是小公司都說：『沒有管理，就是最好的管理』不太明白為何有這種書出現？
那是因為，你公司還太小或是遇過的事太少，還沒體會出管理的精髓，而對管理真正價值很無知。或者很多有規模的企業常說，我們公司，是『這個業界的老闆培訓班』或是『XX行業的翹楚、私塾、學校、軍校…等等』。換句話說，也許是公司太大人才流失率太高，套句三國誌的話：蜀中無大將、盟國皆鐵軍。進而變成你只能用枯燥無味的ＳＯＰ傳承下去。然後你只能做學校。
你如何管理你的公司的：
我們公司的優勢就是靈活跟彈性，大概是跟『陸軍』學的吧，多少與我之前當兵的經驗有關。但是用軍中的管理不用軍中制度，所以我們上下班不打卡的。戰場的變數狀況太多，每個人必須通才訓練（我們的人最少要會用繪圖軟體、會客服、知道網站後台怎麼操作、基本的應對，所以有人請假馬上有人可以接不會中斷），這就像如果步兵受到攻擊，駕駛兵馬上可以變成戰鬥人員。但我不學海空軍，因為海空軍是所謂的高席授權，例如戰鬥機破壞力強大，出狀況損失難以估計，所以他們管理的是『思維』。
而且我的兵法跟陸軍部隊一樣，就是把目標清楚傳遞給執行人員知道，然後彈性授權，執行過程我不予理會（但海空軍相反），但是在出現危機或要決策時我會再接手處置，責任ㄧ肩扛起。但是很多人認為『軍事背景的經營者』因為環境的封閉，會阻礙事業進步，但是事實卻相反。商場如戰場，但戰場較殘忍、會更需要領導力，對於互聯網這個速度快的時代，跟軍隊學管理，我本人認為確實可參考。
如何落實管理
我在某一天上班時間，發現一個員工把工作帶回家做，我把他唸了一下，我跟他說，我不要這種員工，公司不允許。你『時間管理』到底怎麼搞的，這個叫做在錯誤的地方奔跑。我還畫一張圖給他看，每個人的時間有限的，都是24小時，你去想辦法擴張自己的廣度。讓你比別人擁有Ｎ倍的時間。
後來想想好像不應該這樣，因為每個人的過程不同有些事情是沒辦法體會。之前年輕時在軍中偶爾被塞滿24小時都做不完的工作，那個時候不明白為什麼要這樣。後來出社會才知道受過這樣子的訓練。只是為了讓你未來在任何事物做不完的情況下。知道怎麼安排你的人生及工作上的先後順序。
我2020年末時發過一篇文
再過幾天即將進入2021。創業已經七年多的時間，這段時間令我驕傲的是，每年公司為了因應市場變化、或是從競爭中脫穎而出，都增加或減少了一些營業項目，雖然是小公司，但每當我宣布了某些事情，公司員工只是點個頭，隨即慢慢開始的轉換、適應各自的工作，不像某些工廠或主管會議這樣大呼小叫，反而十分安靜。經過了這幾年，最後我才知道真正厲害的，是我的團隊，而不是我。
把公司定義成一家人絕對太沈重，所以我把他定義成一支「球隊」沒有人數上限的球隊，在人生的旅程中，具備條件又有興趣的成員就一起打場球，想組隊贏球的就加入。你打累了、忽然不想打或想當別支球隊的隊友，就光榮離開，不會有被逐出家門的感覺。球隊隨著時間推移而改變，但成員們聚在一起的使命卻不會改變，永遠為了「贏得比賽、奪取冠軍」而戰
PS.不要情緒綁架公司也不要被公司情緒綁架
延伸閱讀創業八年的體悟